Plane das Schwierige, so lange es noch einfach ist – Familienstrategie und Nachfolgeplanung
Heft 1 der Schriftenreihe des Instituts
Allein mit einer Unternehmensstrategie ist es auch für den Gründer nicht getan. Schon frühzeitig sollte er die Voraussetzungen schaffen, das Unternehmen langfristig in den Händen der Familie zu halten. Nie wieder wird die Situation einfacher, die Zahl der Beteiligten überschaubarer sein. Anhand einer fiktiven Fallstudie wird gezeigt, wie die Familienstrategie Fehler vermeiden hilft und mit ihrer Hilfe die Nachfolge sowohl standfest geplant als auch die 2. Generation zu einem handlungsfähigen Team geformt werden kann.
Leseprobe
Eine fiktive Fallstudie
Für moderne Familienunternehmen ist die Familienstrategie ein unverzichtbares Instrument, um den Herausforderungen der Zukunft gewachsen zu sein: stabile Nachfolgeplanung, effizientes Konfliktmanagement und die Entwicklung einer Family Governance, die das Potential einer starken Unternehmerfamilie optimal auszuschöpfen hilft. Das hat seine Gründe. Denn der seit den 70er Jahren einsetzende Wertewandel ist mit seinen Individualisierungstendenzen an den Unternehmerfamilien nicht spurlos vorüber gegangen. Das erschwert es Familienmitgliedern zunehmend, sich als Teil eines Ganzen zu verstehen und die Einheit der Familie zu wahren. Aber Familienunternehmen sind und bleiben auf funktionsfähige und stabile Familien angewiesen.
Sie sind die ebenso leistungsstarke wie störungsanfällige Kraftquelle des Unternehmens. Die Familie prägt seinen unverwechselbaren Charakter. In der engen Verbindung von Familie und Unternehmen besteht das eigentliche Erfolgsrezept. Denn beides zusammen ergibt ein schlagkräftiges Potential – eine spezielle Dynamik, Energie und Beharrlichkeit, die anderen fehlt. Nicht umsonst wird nach dem Niedergang des Neuen Markts an der Börse und so manchen Bilanzskandalen das Familienunternehmen wieder als zukunftweisendes Leitmodell propagiert.
Vergleicht man Familienunternehmen mit Publikumsgesellschaften, so fallen eine Reihe Besonderheiten auf: die kurzen Entscheidungswege, das hohe Maß an personeller Kontinuität, das ausgeprägte Kosten-Nutzen-Denken, das solide Finanzgebaren, die Verlässlichkeit gegenüber Kunden und Geschäftspartnern, die starke Identifikation mit dem Unternehmen nach innen wie nach außen, das besondere Gefühl der Verantwortung gegenüber Belegschaft und Region, das starke Streben nach Kontrolle aller Abläufe im Unternehmen – ohne den Chef geht nichts, nur er weiß über alles Bescheid.
Und noch eines kommt hinzu – die für Familienunternehmen typische Verquickung von Verstand und Gefühl, die das Mit- und Gegeneinander von Unternehmen und Familie bestimmt. Was sie stark macht – die enge Verbindung von Familie und Unternehmen – erweist sich aber zugleich als ihre Achillesferse. Denn viel häufiger scheitern Familienunternehmen am Streit in der Familie als am Markt. In eignergeführten Unternehmen prallen zwangsläufig zwei Welten zusammen, die unterschiedlicher kaum sein können und die für die meisten Menschen strikt voneinander getrennt sind – Arbeitswelt und private Existenz. Ihr Zusammenspiel ist in der Tat problematisch. Das System der Familie ist bestimmt von verwandtschaftlicher Bindung und emotionaler Nähe. Im Idealfall zählen in der Familie die Positiva Liebe, Geborgenheit und Fürsorge. Aber Emotionen sind ambivalent. Entsprechend sind auch die Negativa wirksam – Abneigung, Kälte und Distanz. Das ist die eine Seite. Im System Unternehmen dominieren dagegen rationale, an Wettbewerb und Gewinnmaximierung orientierte
Gesichtspunkte. Weil beide Sphären so eng miteinander verknüpft sind, werden Entscheidungen gleichermaßen von sachlichen und emotionalen Motiven geprägt. Das ergibt eine hochbrisante Mischung gerade bei den Zukunftsfragen über Nachfolge, Beteiligung und Mitarbeit im Unternehmen.
Unternehmerfamilien sind daher ständig bedroht, durch familieninterne Konflikte ihre Handlungsfähigkeit zu verlieren. Sie sind zugleich Ursache und Folge der Entfremdung – und diese ist der Destabilisierungsfaktor No. 1 in Familienunternehmen.
Denn der Verlust der Handlungsfähigkeit in der Familie hat gravierende Folgen für das Unternehmen. Die Familie steht nicht für sich allein. Die internen Prozesse von Familien-unternehmen vollziehen sich in drei Funktionskreisen – dem Unternehmen, den Gesellschaftern und der Familie. Jede Beeinträchtigung bei einem dieser Kreise zieht die beiden anderen unweigerlich in Mitleidenschaft.
Betrachtet man diese drei Kreise, so fällt ein Punkt auf. Zwei der Kreise verfügen über eine stabilisierende innere Struktur, einer nicht. Die Verhältnisse im Unternehmen sind organisatorisch, operativ und strategisch geordnet, ebenso ist das Verhältnis der Gesellschafter durch den Gesellschaftsvertrag geregelt. Der Kreis der Familie dagegen ist kaum organisiert und daher labil – mit fatalen Folgen. Denn ohne stabilisierende Strukturen vermag sie der Entfremdung wenig entgegenzusetzen, und das bleibt nicht ohne Konsequenzen für den Kreis der Gesellschafter und das Unternehmen. Die bewährten Mythen, vor allem das Vertrauen in die natürliche Gestaltungs- und Konfliktlösungsfähigkeit der Familie, können diese Lücke nicht füllen. „Wir sind schließlich Familie, das kriegen wir schon hin“ – am festen Vertrauen auf diesen Glaubenssatz ist schon manches Unternehmen zugrunde gegangen.
Die Steuerungskapazität des Systems Familie wird erheblich überschätzt. Zu häufig werden die Gefahren, die von der Vermengung von Motiven ausgehen, übersehen. Die Neigung zu freihändigem, nicht an Regeln gebundenem Entscheiden tut ein Übriges. Persönlichen Kränkungen sind damit Tür und Tor geöffnet. Die Folgen sind bekannt: von einer Blockade der Handlungsfähigkeit bis hin zum Krieg aller gegen alle reichen die Szenarien, die zum Niedergang oder Verkauf von Familienunternehmen geführt haben.
Strategisch zieht das eine bedeutende und häufig übersehene Konsequenz nach sich: für Familienunternehmen liegt die Latte höher als bei Publikumsgesellschaften. Diesen reicht eine Unternehmensstrategie. Jene brauchen noch etwas anderes: eine Familienstrategie.