Handlungsfelder der Workforce Transformation für mittelständische Familienunternehmen
Die Babyboomer-Lücke droht: Bis Ende 2035 werden nach Untersuchungen des Deutschen Instituts der Wirtschaft aus dem Jahr 2024 19,5 Mio. Arbeitnehmer in den Ruhestand gehen und lediglich 12,5 Mio. nachrücken. Dabei sind es nicht die per Saldo fehlenden Kräfte allein, die die Wirtschaft vor beträchtliche Herausforderungen stellen – auch die Qualifikations- und Tätigkeitsprofile werden sich grundlegend ändern. Sophia von Rundstedt beschreibt, welche Schwerpunkte zu setzen sind und welche Maßnahmen den größten Erfolg versprechen.
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Handlungsfelder der Workforce Transformation für mittelständische Familienunternehmen
In der radikalen Transformation unserer Volkswirtschaft können Familienunternehmen ihre Stärken nutzen, wie z. B. die langfristige Orientierung und die Bedeutung von Tradition und Werten. Zugleich stehen sie aber vor großen Herausforderungen von Veränderung und Neuerfindung. In den meisten Familienunternehmen wird aktuell der Fokus auf die Business Transformation gelenkt. In der vorliegenden Publikation möchten wir dafür werben, auch die wesentliche Rolle der Workforce Transformation für den Geschäftserfolg von Morgen zu erkennen und im Unternehmen wertschöpfend einzusetzen.
Der immense Veränderungsdruck durch die drei Megatrends Digitalisierung, Dekarbonisierung und Demografie wurde in den meisten Unternehmen längst erkannt. Abhängig von der Branche, den spezifischen Markt- und Wettbewerbsbedingungen variieren der Anpassungsdruck und die Veränderungsgeschwindigkeit enorm. Daher muss jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden, die Mitarbeitenden für SEINE Transformation zu gewinnen. In vielen Familienunternehmen meint man, seine Mitarbeitenden aufgrund langer Betriebszugehörigkeiten und überschaubarer Strukturen gut zu kennen. Die eingespielte Vertrautheit und bewährte Nähe zwischen Geschäftsführung und Belegschaft sind zweifellos wertvoll, engen aber den Blick auf die Herausforderungen auch ein. Auch Familienunternehmen benötigen heute eine ganzheitliche Workforce Transformation-Strategie, die längerfristig dabei unterstützt, in den nächsten Jahren die passenden Mitarbeitenden mit der opti-malen Qualifikation zu wettbewerbsfähigen Kosten auf einem zukunftsfähigen Arbeitsplatz an Bord zu haben. Als ein familiengeführtes Beratungshaus, das seit nunmehr vier Jahrzehnten neben Konzernen auch viele mittelständische Familienunternehmen in personalwirtschaftlichen Veränderungen begleitet hat, möchten wir hier sieben Handlungsfelder skizzieren.
2. Mitarbeitende als Zukunftsressource planen statt Personalkosten steuern
Im Gegensatz zur operativen Personalplanung, in jedem Unternehmen lang eingeübte Praxis, führt die Strategische Personalplanung (SPP) gerade in mittelständischen Familienunternehmen noch ein Schattendasein. Während in Großunternehmen schon seit vielen Jahren mit SPP-Simulationen und -Analysen gearbeitet wird, wird im Mittelstand die große Bedeutung und die dringende Notwendigkeit dieses Ansatzes zur Erkennung von personalseitigen Risiken und Chancen für die Geschäftsentwicklung immer noch unterschätzt.
Was kann hier die Strategische Personalplanung im mittelständischen Umfeld leisten? Drei große Stärken sollen hier skizziert werden:
- Die Risiken von Personalunterdeckung und -überdeckung werden heute bereits identifiziert, indem die in den Personalmanagementsystemen standardmäßig verfügbaren Zahlen kritisch hinterfragt werden (planmäßiger Renteneintritt vs. Frühverrentung, erhöhter Krankenstand durch Alterung, erhöhte Fluktuation durch Sogwirkung des regionalen Arbeitsmarktes etc.)
- Statt sich auf isolierte Kennzahlen zu konzentrieren (lineares Denken), wird eine integrierte Analyse von Faktoren wie Altersstruktur der heutigen Belegschaft, längerfristige Marktentwicklungen, globale Technologietrends und eigene Innovationskraft und Produktivität vorgenommen (vernetztes Denken).
- Durch das ausdifferenzierte Angebot an SPP-Beratungsleistungen kann eigenes HR-Know-how im Unternehmen optimal mit externem Input zu überschaubaren Kosten und mit echter Ergebnisorientierung kombiniert werden. In vielen Unternehmen wird die fehlende Datenqualität als wesentliches Hindernis für den Start eines SPP-Projektes benannt. Zwar ist die Datenqualität für den Projekterfolg nicht zu unterschätzen, aber wer erst einmal pragmatisch mit der vorhandenen Datenbasis startet, kann bereits Ergebnisse für die Identifizierung von Business-Risiken nutzen und erkennt zugleich, an welchen sinnvollen Punkten in die Datenqualität investiert werden muss.
5. Regionale Ökosysteme der Transformation mitgestalten
Der aus der Biologie stammende Begriff des Ökosystems fand bereits in den 1990er Jahren Eingang in die ökonomische Fachliteratur. Mit dem Siegeszug der Plattformökonomie Ende der 2000er Jahre fand der Ansatz ein breiteres Anwendungsfeld, wurde aber zu stark auf Technologie ausgerichtet. Seit einigen Jahren versucht die akademische Forschung in Kooperation mit Beratungsunternehmen das Konzept für den Bereich der Workforce Transformation auszugestalten. Auch wenn Großunternehmen federführend sind, um die verschiedenen Segmente ihrer globalen Workforce – Festangestellte, Mitarbeitende von Partnerunternehmen, Freelancer und Gig Worker – besser zu steuern und optimal mit ihrer Business Transformation zu synchronisieren, lohnt sich das Konzept gerade auch für Familienunternehmen, die oft stark in ihrer Gründungsregion verwurzelt sind.
Bislang reichte es für die meisten Unternehmen, mit einer überschaubaren Anzahl von Partnern und Dienstleistern zusammenzuarbeiten, um die Anforderungen des Marktes in den verschiedenen Phasen des Konjunkturzyklus zu bewältigen. Im Angesicht des Zangengriffs der drei Megatrends Digitalisierung, Demografie und Dekarbonisierung werden allerdings auch personalwirtschaftliche Projekte immer komplexer.
Konkret bedeutet dies, dass die sehr unterschiedlichen Prozesse von Personalaufbau, -umbau und -abbau parallel ablaufen und gleichzeitig koordiniert werden müssen. Dies stellt insbesondere mittelständische Familienunternehmen vor große Herausforderungen. Während sich Konzerne aufgrund ihrer HR-Organisationsstärke, ihrer Budgetausstattung und ihrer langjährigen Partnernetzwerke besser auf diese Entwicklung einstellen können, stehen Familienunternehmen unter großem Druck, hier neue Antworten zu finden.
Die Potenziale neuer Formen regionaler Kooperationen zur Bewältigung chronischer Personalengpässe einerseits und strukturell oder konjunkturell bedingter Personalüberdeckungen andererseits werden leider noch viel zu selten genutzt. Die Qualifizierung und Weiterentwicklung von Beschäftigten ist hier ein wichtiges Instrument, aber gerade mittelständische Unternehmen mit eher knappen HR-Ressourcen und Projektbudgets tun sich schwer, solche Programme im betrieblichen Alltag dauerhaft zu etablieren und auskömmlich zu finanzieren.